企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)組織、企業(yè)文化是人才發(fā)展規(guī)劃的先決條件,這些內(nèi)容在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中需予以明確和規(guī)定。人才發(fā)展規(guī)劃本身由5個模塊組成,即:人才招募、績效評價、人才激勵、人才發(fā)展、人才退出。這5個模塊構(gòu)成了一個循環(huán),并與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)組織和企業(yè)文化之間發(fā)生相互作用。該模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming質(zhì)量管理PDCA循環(huán),P (Planning),做事要有計劃;D（Doing),按照計劃實施;C(Checking),檢查執(zhí)行情況;A(ACHEIg),經(jīng)驗反饋與改進(jìn)。結(jié)合人力資源發(fā)展與管理工作的內(nèi)容,可以建立如圖所示的基本模型。
人才規(guī)劃各模塊的功能
人才招募模塊
人才招募的主要依據(jù)是崗位需求。崗位需求信息是通過崗位分析(也叫職務(wù)分析、工作分析)來確定的,崗位分析是開展人力資源各項工作的基礎(chǔ)和前提。通過崗位分析,確定工作崗位的價值。根據(jù)工作崗位的價值,一方面可以明確該崗位的任職能力,另一方面確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、在職培訓(xùn)需求等。崗位分析的另外一個重要作用,是為設(shè)計工作流程、工作方法、工作環(huán)境設(shè)計組織結(jié)構(gòu),改進(jìn)工作方法,提高員工的參與程度。人才的來源,不論是外部還是內(nèi)部,都應(yīng)該本著擇優(yōu)的原則。根據(jù)崗位層次不同,采取的方法可以不一樣,但是,擇優(yōu)原則是一樣的。"我們必須只要最優(yōu)秀的人才",這是GE公司CEO杰克?韋爾奇用人的基本原則,"發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道"。內(nèi)部提拔可以對員工過去的工作成績予以回報,既可以鼓勵被提 拔員工繼續(xù)努力工作,對其他員工也是一種鼓勵。但是,從外部聘用人才也應(yīng)該受到重視,特別是高級管理職能崗位,通過外部引入人才,可以避免觀念和方法上的"近親繁殖",可以開發(fā)新思想的源泉�！敦敻弧肥澜�500強(qiáng)公司中,公司從外部聘用CEO的比例就高得驚人。1986年,韋爾奇破格提拔GE服務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)部38歲的總經(jīng)理丹尼擔(dān)任GE公司財務(wù)總監(jiān),他沒有論資排輩,看中的是丹尼的機(jī)敏、勇氣、多才多藝和沒有官僚主義的作風(fēng)。
績效評估模塊
績效評估首先是企業(yè)管理者與員工之間的一種溝通,其次才是對員工職務(wù)行為和工作成果的評價,績效評估的結(jié)果往往直接影響薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。
績效評估可以改善員工的工作表現(xiàn),但績效評估最要防止不公正、有偏私。比較容易出現(xiàn)的偏誤表現(xiàn)為:以點代面,很容易因為某項工作上的表現(xiàn)突出,就在其他工作或行為評估上,也給予較高的評分;相反,如果在某項工作上表現(xiàn)不佳,也可能影響其他工作績效評估的緒果。平均主義不管實際表現(xiàn)的差異,讓每個人得到的結(jié)果都極為接近。印象偏誤,在員工績效檔案不健全的情況下,對員工的績效評估就可能主要依賴對員工過去工作的一般印象,或是他們最近的某種表現(xiàn)。
績效評估最困難的是確定后進(jìn)員工。 GE公司實行的稱之為"活力曲線"的績效評估方法,每年都要評出2佛也的優(yōu)秀員工,7切也的中間員工和10%的最差員工。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 GE遇到的難題是,經(jīng)理們會想出各種各樣的花招來避免確定這最后的10%。有時候,他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開公司的人放進(jìn)來。有些經(jīng)理甚至干脆把已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。其中有一家公司可謂是登峰造極之舉,他們把一位在評估前兩個月就已經(jīng)去世的員工確定為最差。GE公司推行的績效管理方法之所以能夠有效發(fā)揮作用,是因為他們花了10年時間在企業(yè)里建立起一種績效文化,人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石,用威爾奇的話說,"我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)里強(qiáng)行使用這種活力曲線。""任何人,如果他‘很樂意裁員',那他就沒資格做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo);反之, 如果他‘不敢裁員',那,他也不應(yīng)該做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。
人才激勵模塊
按照著名管理學(xué)家赫爾茨伯格提出的"動力保健"理論,在工作中有兩類激勵因素。第一類因素是與激 勵有關(guān)的因素,它們是成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長,這些因素積極地激勵著員工去工作和生 產(chǎn)。但是,第二種被稱為必不可少"保健因素",如果缺少這些因素將會造成員工的不滿,這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活。薪酬是吸引人才的一個重要因素,在薪酬水平達(dá)到一定程度時,決定員工最后選擇的往往是企業(yè)整體的環(huán)境,即人才對企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)要與人才建立起"長遠(yuǎn)契約關(guān)系",除薪酬以外,很有必要運(yùn)用福利措施。中國是一個重"情義"的社會,員工比較看重企業(yè)給予的福利,福利水平在某種程度上也體現(xiàn)了企業(yè)對人才的重視程度。其實,在美國也比較注重企業(yè)福利的激勵作用。美國商會1995年對92家企業(yè)的調(diào)查表明(Arthur W.Shernan2001), 福利成本占了工資成本的40.7%。其中,法律性福利項目為8.9%,企業(yè)退休及儲蓄福利為7.2%,人壽保險為0.4%,醫(yī)療福利為10.4%,午餐、旅游等為2.2%,假期等為9.7%,教育、購物等為1.9%。 中華英才實驗室讓人才享有人力資本投資收益權(quán),也是激勵人才的一種有效辦法,企業(yè)的技術(shù)骨干和經(jīng)營者以其人力資本也應(yīng)該享有利潤分配權(quán),并對剩余財產(chǎn)享有索取權(quán)。人才參與利潤分配,首先涉及到對人力資本的定價和計量問題,這是一個并不是不可以解決的難題。一般來講,企業(yè)的福利方案可以歸納為附表所示。
人才發(fā)展模塊
員工的職業(yè)發(fā)展欲望、知識、技能、能力和態(tài)度,隨著員工的不斷成熟而變化。人的職業(yè)生涯可以分為5個階段(ArthurW.sheman,2001):0-25歲為準(zhǔn)備工作階段,18-25歲為進(jìn)入組織階段,25-40歲為職業(yè)生涯早期階段,40-55歲為職業(yè)生涯中期階段,55-退休為職業(yè)生涯晚期階段。
員工在企業(yè)的發(fā)展,也是根據(jù)本人的能力、其他員工的能力、企業(yè)發(fā)展等許多因素在調(diào)整自己的發(fā)展目標(biāo)。對一個企業(yè)而言,不可能為所有員工提供發(fā)展的崗位,但這并不是意味著不能為每個員工創(chuàng)造發(fā)展的空間和機(jī)會。只要按照優(yōu)勝劣汰的市場競爭原則,設(shè)計公開、公平、公正的任用提拔政策,讓每個員工都有參與的資格,事情就成功了一大半。
GE公司以"賽馬"選擇接班人的做法非常值得借鑒。韋爾奇1980年12月?lián)蜧E公司CE0,GE公司該屆CEO候選人最初于1974年擬出,共19人,1975年該名單剩余10人時,上面仍然沒有韋爾奇,1979年1月,韋爾奇開始第一次接受挑選接班人的面試并最終成為GE的CEO。20年之后,GE公司CEO韋爾奇2001年9月退休離任,而他早在1993年11月就開始了選擇接班人的工作,1994年7月提出了23名"理想CE。"后選人名單,并為16位有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人設(shè)計了詳細(xì)的發(fā)展計劃。這23人中,最后只有9人繼續(xù)留在了GE,并成為公司高層領(lǐng)導(dǎo),有11人因為各種各樣的原因離開了GE,其中有7人在其他公司做了CE0,有3人退休。用我們自己的話來講,GE公司不僅培養(yǎng)了自己的接班人,同時也為社會輸送了高級人才。GE公司重視培養(yǎng)接班人的程度,以至于最后在2000年6月,韋爾奇仍然難以決定誰是最后的CEO接班人,因為最后的三位候選人都是43歲,都是年富力強(qiáng)和有管理經(jīng)驗的優(yōu)秀天才,誰都完全可以勝任CEO的工作。GE的實踐給了我們一個重要啟示,用韋爾奇本人的話說,"是優(yōu)秀人才而不是宏大的計劃成就了一切。我們在的招募、培訓(xùn)和開發(fā)人才方面花了很多的時間,自然得到了最好的結(jié)果。如果不是以人為本,我們的成功是會受到很大的限制的。"
人才退出模塊
人才也是一個新陳代謝的過程,有進(jìn)入,有發(fā)展,也必然有退出。如何使人才退出,是人才發(fā)展規(guī)劃必須考慮的一個問題。人才退出包括從企業(yè)退出,如正常退休和離職,人才從企業(yè)內(nèi)部退出,如崗位更替。人才從企業(yè)退出,一方面要有一個平穩(wěn)過程,這個平穩(wěn)過程不是時間長短的問題,而是在制度上要具有透明性和人才本人具有可預(yù)見性,人才本人從心理上需要有個準(zhǔn)備過程,企業(yè)在物質(zhì)條件上要有一個儲備,企業(yè)年金以及企業(yè)退休福利制度是物質(zhì)條件的重要方面。人才在企業(yè)內(nèi)部退出,最重要的是,企業(yè)不僅要有透明的規(guī)章制度,更要有一種"能人治企"的企業(yè)文化,讓那些對企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工,在退休以后仍然可以享受到企業(yè)發(fā)展給個人帶來的實惠,體現(xiàn)人才的價值,這不僅是對退休人員的待遇問題,更加重要的是對在職員工起到激勵作用。
結(jié)束語
人才發(fā)展規(guī)劃與管理可以運(yùn)用的方法有許多,不僅是國外企業(yè)在這方面積累了比較豐富的經(jīng)驗,近幾年來,包括國有企業(yè)、民營企業(yè)在內(nèi)的國內(nèi)企業(yè),也越來越重視人才發(fā)展規(guī)劃和管理,這是一項企業(yè)一把手工程。為了使該項工作取得成效,我們可以在方法上借鑒別人的做法,但不可以以讓別人代勞,更不可以實行全面外包。外腦的作用是明顯的,有時也是必不可少的,更重要的是,企業(yè)自己必須行動起來,在做:的過程中不斷改進(jìn)。
版權(quán)所有：梅蘭日蘭電氣集團(tuán)(蘇州)有限公司 蘇ICP備11054733號 技術(shù)支持:匯成傳媒 地址:江蘇省蘇州市吳中區(qū)胥口鎮(zhèn)新峰路456號 郵編:215164 |
